Willi Lackenbauer – „ Das Blaue Jahrbuch“ 1996
Von Unsere Kleintierzuchtvereine sind lebendige Gebilde, deren Grundlage die Beziehungen zwischen Vereinsführung und ihren Mitgliedern ist. Wo viele Menschen zusammenwirken und -arbeiten, tauchen gelegentlich Probleme auf, die gelöst werden müssen. Diese Abhandlung soll aufzeigen, welche psychologischen, menschlichen und sachlichen Ursachen für gelegentliche Schwierigkeiten in der Vereinsführung eine Rolle spielen können. Natürlich sollen auch Hilfen für die Führung selbst gegeben werden.
Grundregeln der Menschenführung
Der Verein ist eine Einrichtung, die bei gutem Zusammenwirken der dort zusammengeschlossenen Mitglieder für alle Beteiligten eine sinnvolle, erfüllende und befriedigende Freizeitgestaltung dar- stellt. Häufig sind im Verein auftretende Schwierigkeiten auf menschliche Probleme zurückzuführen. Eine gute Vereinsführung erfordert deshalb ein freundliches und offenes Vereinsklima, ein gutes und verantwortliches Verhältnis aller Vorstandsmitglieder untereinander und zu den Mitgliedern, die Autorität des 1. Vorsitzenden und einen zeitgemäßen kooperativen Führungsstil.
Führungsstile
Der Vorsitzende hat den richtigen Führungsstil gefunden, wenn die Vorstandschaft und die Mitglieder aus innerer Anteilnahme ihren optimalen Beitrag zum gesetzten Vereinsziel leisten und sich dabei auch selbst verwirklichen können. Dies ist nur möglich, wenn sie durch geeigneten Einsatz entsprechend ihren individuellen Fähigkeiten, die Einbeziehung in die Verantwortung und durch einfühlsame Behandlung motiviert werden. Die nachfolgend beschriebenen Führungsstile werden nie in reiner Form vorkommen, sondern stets eine Mischung, je nach Persönlichkeit des Vorsitzenden, darstellen. Jeder Führungsstil bietet in bestimmten Situationen seine Vorteile. Die wahre Kunst des Führens ist deshalb die Anwendung der jeweils geeigneten Führungsmethode.
Der autoritäre Führungsstil ist dadurch gekennzeichnet, dass die Arbeit, die Arbeitsweise und das Ziel vom autoritären Vorsitzen- den vorgeschrieben und, wenn nicht selbst erledigt, streng über- wacht werden. Wegen fehlender Motivierung der übrigen Vorstandschaft ist dieser Führungsstil in seiner reinen Form für die Vereinsführung nicht geeignet. Letztlich führt dieser Stil zur Entmutigung, Pessimismus und negativer Einstellung gegenüber Vorsitzendem und Verein.
Der unverbindliche Führungsstil tritt häufig bei menschlich besonders wertvollen und sensiblen Führungs-Persönlichkeiten auf. Übertriebene Gutmütigkeit, oft organisatorische und fachliche Schwächen, gelegentlich auch eine gewisse Gleichgültigkeit, kenn- zeichnen diesen Stil. Menschen, die diesen Führungsstil bevorzugen, überlassen den übrigen Vorstandsmitgliedern die volle Handlungsfreiheit, viele bestimmen im Verein, ohne sich mit den anderen abzustimmen. Das Chaos ist vorprogrammiert.
Partnerschaftlich führen
Es dürfte nicht schwerfallen, den richtigen Weg innerhalb der beiden vorgenannten Extreme als goldenen Mittelweg zu finden. Wir nennen ihn den partnerschaftlichen (kooperativen) Führungsstil. In der Praxis ist dies allerdings schwieriger als hier aufgezeigt. Der Vorsitzende ist „Erster unter Gleichen“. Dies setzt eine sichere Persönlichkeit mit fundierter Sach- und Menschenkenntnis voraus. Bei diesem Führungsstil hat die gegenseitige Wertschätzung Vorrang, dies führt zu einem guten Vereinsklima. Dieser Führungsstil entspricht den Erwartungen besonders jener Vorstands- und Vereinsmitglieder, die eigenverantwortlich und selbständig zugewiesene Aufgaben erledigen möchten.
Man wird dieses Idealziel nie erreichen können, da der Führungsstil stark von der angeborenen Wesensart, der Vorerfahrung, aber auch vom Verhalten der „Geführten“ abhängt. Immerhin ist es aber notwendig, sich über seinen eigenen Führungsstil bewusst zu sein, erst dann kann man sich selbst Ziele setzen, die dem dar gestellten Ideal relativ nahe kommen. Da es sich sowohl beim Vor sitzenden als auch bei den Vorstandsmitgliedern um ehrenamtlich tätige Personen handelt, liegt der Schwerpunkt des Führens also stets bei der Motivation zu Engagement und Mitarbeit.
Das Ehrenamt in der Krise?
Immer weniger von uns sind heute bereit, ehrenamtliche Aufgaben zu übernehmen. Haben wir doch einmal den Mut, einen Posten nicht zu besetzen, wenn niemand bereit ist, diesen zu übernehmen. Die Häufung der Aufgaben auf einzelne ist nur kurzfristig eine Lösung. Was aber geschieht, wenn diese einmal ausfallen? Nur damit machen wir den Mitgliedern deutlich, dass Verein und Vorstand ein und dasselbe sind. Ehrenamtliche Arbeit ist eine bedeutsame soziale Aufgabe. Das Engagement einzelner bestimmt letztlich den Wert unserer Gemeinschaft. Die ehrenamtliche, freiwillige, unentgeltliche und ohne direkte Gegenleistung erbrachte Mitarbeit ist eine der tragenden Säulen unserer Gesellschaft. Die oft aufopferungsvolle Arbeit, die ungezählte ehrenamtliche Mitarbeiter in unseren Organisationen mit viel Engagement und Idealismus leisten, ist Voraussetzung für die Existenz unserer Vereine und Verbände. In einer Zeit des Konsumierens und der eher passiven Freizeitgestaltung verdient ein solches aktives und selbstloses Engagement Anerkennung und Unterstützung. Erlauben wir uns doch, dies den ewigen Kritikern in unseren Vereinen einmal unter die Nase zu reiben. Auch einige Landesregierungen haben dies erkannt und bemühen sich, die politischen Rahmenbedingungen zu schaffen, um das Ehrenamt zu stärken.
Der Vorsitzende ist überlastet
In unseren Vereinen sind die Vorsitzenden oft überlastet. Es gilt, nach den Ursachen zu suchen. Jeder verlässt sich auf den Vorstand und nimmt sich selbstverständlich das Recht, diesen bei auftretenden Pannen mehr oder weniger offen zu kritisieren. Eine der Ursachen ist, dass der Vorsitzende die Mitglieder an der Vereinsarbeit zu wenig beteiligt. Wer als Mitglied selbst Aufgaben zu erledigen hat – dabei können natürlich auch Fehler passieren -, wird zukünftig weniger unberechtigte Kritik üben.
Vielfach ist der Vorstand auch der Auffassung, andere seien nicht qualifiziert genug für bestimmte Aufgaben. Im Verein ist Arbeitsplanung unerlässlich. Bei dieser Planung sind die Mitglieder unbedingt einzubeziehen, weil erst dadurch gewährleistet ist, dass jeder einzelne sich mit den gesetzten Zielen identifiziert. Es müssen Aufträge erteilt werden: Wer macht was? Dieser Auftrag ist klar zu formulieren, muss vollständig und abgegrenzt gegen die Aufgaben der anderen sein, und muss schließlich auch die Fähigkeiten des Mitgliedes berücksichtigen. Arbeitsergebnisse müssen in irgendeiner Form kontrolliert werden.
Die Erfolgskontrolle ergibt sich im Verein oft automatisch aus dem Erfolg oder Misserfolg bestimmter Veranstaltungen. Ergebnisse müssen besprochen werden, um gute Leistungen zu loben, Fehlleistungen zukünftig zu vermeiden. In unseren Vereinen sind die Mitglieder in vielen Berufen tätig. Es gilt deshalb, die Fähigkeiten der Mitglieder sinnvoll zu nutzen. Der Vorstand soll nicht alles selbst erledigen: Er soll Aufgaben an Mitglieder delegieren, die das Talent haben, diesen gerecht zu werden. Nicht alle sind bereit, ihr Können für den Verein einzusetzen. Motivation heißt das Rezept, die Mitglieder für eine Sache zu begeistern. Doch zur Motivation gehört noch mehr: Das Mitglied muss wissen, dass es dringend gebraucht wird und man ihm die korrekte Erledigung einer bestimmten Aufgabe ohne Zweifel zutraut.
Das Motto lautet: Erst motivieren – dann delegieren!
In der Vereinsführung ist deshalb die Delegation von Aufgaben nicht nur ein zweckmäßiges, sondern auch ein notwendiges Führungsmittel, um Aufgaben zu verteilen und an verschiedenen Orten gleichzeitig notwendige Arbeiten zu erledigen. Der Vorsitzende entlastet sich durch Delegation von Routinearbeiten zugunsten „echter“ Führungsaufgaben, sorgt damit für eine Arbeitsteilung innerhalb der Vorstandschaft und betont die Gleichwertigkeit der Kollegen und ihre Fähigkeit zu seiner Vertretung. Das Delegieren gelingt aber auf Dauer nur bei klarer Abgrenzung der Verantwortungsbereiche, bei richtiger Einschätzung der individuellen Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft. Delegation heißt also, Aufgaben an Mitglieder abgeben, nachdem diese motiviert worden sind. Delegation heißt aber auch, mit den Aufgaben Verantwortung abgeben. Erst wenn der Betroffene auch für seine Arbeit verantwortlich ist, wird er diese vollständig und korrekt erledigen. Auch im Tagesgeschäft in der Vereinsführung sollte Delegation von Aufgaben für den Vorsitzenden zum Prinzip werden. Schließlich gibt es in unseren Vereinen Vorstandsämter für die unterschiedlichsten Aufgaben.
Die Wirkung von Lob und Tadel
In der kleinen Arbeitsgemeinschaft unserer Vereine sind soziale Bindung und das gegenseitige Kennen sehr eng miteinander verflochten. Da hier in der Regel kein Konkurrenzkampf um die Stellung vorliegt, gestaltet sich die Beziehung der Mitglieder untereinander meist recht offen. In diesem Umfeld kann aber Kritik am einzelnen Mitglied auch besonders schmerzhaft sein:
Soll also Tadel für alle Teile hilfreich sein, so erfordert dies vom Kritiker Sachverstand, Einfühlungsvermögen und Takt. Wir können dies nicht von allen Mitgliedern erwarten. Als Vorstandsmitglied oder Vorsitzender müssen wir uns diese Fähigkeiten erarbeiten. Kritik soll dem Mitglied oder Kollegen helfen und ihn fördern, soll seine Stellungnahme zulassen („nicht herunterbuttern“), das Gelungene deutlich hervorheben, aber sachlich die Fehler und Versäumnisse aufzeigen und Möglichkeiten zur Behebung nennen. Tadel soll mit Selbstbeherrschung und ohne Erregung erfolgen, immer unter vier Augen geschehen und im Idealfall versöhnlich enden. Kritik ist ein behutsam anzuwendendes Mittel, da sie sowohl helfen als auch zerstören kann.
Anerkennung und Lob stellen eine positive Bewertung der Leistung einzelner oder einer Gruppe von Mitgliedern dar. Anerkennung soll aber nicht zur Selbstverständlichkeit werden und wirklich auch bei besonderen Leistungen erfolgen. Lob soll besonders nach vorangegangener Kritik zum Ausdruck kommen und immer in der Gegenwart mehrerer ausgesprochen werden. Anerkennung soll überzeugend und ehrlich sein, da ein aus „taktischen“ Gründen ausgesprochenes Lob schnell durchschaut ist, und damit eher ins Gegenteil umschlägt. Anerkennende Worte werden stets dankbar aufgenommen, sie fördern die Offenheit und den Gemeinschaftssinn der Mitglieder und der Vorstandschaft untereinander. Auch der Vorsitzende erwartet gelegentlich ein Lob und hat es sich meist ehrlich verdient.
Die Lösung von Konflikten im Verein
In manchem Verein ist oberflächlich alles in bester Ordnung. Schaut man aber als Außenstehender hinter die Kulissen, spricht viel mit den Mitgliedern, so hört man immer wieder heraus, dass es innerhalb des Vereins „gärt“ und es ist programmiert, dass irgendwann aus nichtigem Grund „das Fass zum Überlaufen kommt“.
Ursache ist der verständliche Wunsch des Vorsitzenden nach Harmonie unter den Mitgliedern. Sachlich begründete Konflikte werden deshalb verdrängt und gar nicht angesprochen. Es gibt aber auch im Verein Situationen, in denen Sachverhalte klar angesprochen werden müssen, auch wenn dies für einen Beteiligten schmerzhaft sein kann. Hierbei sollte man sich bemühen, den Sachverhalt deutlich, ohne Umschweife, anzusprechen, als Vorstand muss man mitteilen, was man will. Solche Gespräche sollen in aller Regel unter vier Augen geführt werden. Auch in Versammlungen ist es keine Niederlage, wenn man als Vorsitzender verdeutlicht, dass auf einen angesprochenen Punkt erst später eingegangen werden kann. Zunächst ist dann der Betroffene anzuhören. Oft tauchen bei dieser Schilderung neue Gesichtspunkte auf, die manches schon in einem anderen Licht erscheinen lassen. Im Anschluß soll man dann seine Meinung zur Sache äußern, und die Folgen solchen Fehlverhaltens oder einer Fehlleistung für den Verein verdeutlichen.
Zusammenarbeit anbieten
Es empfiehlt sich nicht, den „Gegner“ mit Worten zu besiegen. Es ist viel günstiger, dass man als Vorstand weiterhin seine Zusammenarbeit anbietet und auch mit der Mitarbeit des Betroffenen weiterhin rechnet. Dabei aber Imponiergehabe, Schulmeisterei, belehrendes Verhalten, aber auch Unterwürfigkeit und plumpe Vertrautheit vermeiden. Schließlich spielt auch der Ton des Gesprächs eine Rolle. Nichts verunsichert einen Widersacher mehr als ein ausgesprochen ruhiger Gesprächston. Gefühlsausbrüche müssen vermieden werden, es schadet aber nichts, dem Gesprächspartner zunächst freien Lauf zu lassen, er muss sein Problem in irgendeiner Weise loswerden. Lieber eine Nacht darüber schlafen, um dann überlegt auf den Gesprächspartner eingehen zu können. Im Übrigen muss Kritik konkret und möglichst schnell nach dem zu kritisierenden Ereignis erfolgen, immer verbunden mit der Überlegung, wie solche Ereignisse oder Vorfälle zukünftig vermieden werden sollen. Selten ist es richtig, diesem klärenden Gespräch aus dem Weg zu gehen und dafür lieber im „Untergrund" die Person des anderen zu zersetzen oder ihm irgendwann nach langer Zeit und meist bei unpassender Gelegenheit „etwas aufs Brot zu schmieren“.
Öfter miteinander reden als übereinander reden!
Häufig sind allerdings auch kritische Bemerkungen von Mitgliedern notwendig, diese haben aber innerhalb des Vereins und niemals nach außen zu erfolgen. Die hierfür geschaffene Institution ist zunächst das Gespräch mit dem Betroffenen, die Vorstandssitzung, die Versammlung oder die Jahreshauptversammlung. Kritik muss sachlich begründet sein und in angemessener Form vorgetragen werden. Wir nehmen uns als Vorstand das Recht, jeden Kritiker aus den Reihen der Mitglieder auf diese Gepflogenheiten hinzuweisen, auch vor Publikum in einer Versammlung.
Fortbildung der Mitarbeiter
Fortbildung von Mitgliedern und Mitarbeitern ist heute unumgänglich. Neben fachlichem Wissen ist vor allem für Jugendleiter, Vorsitzende und andere Funktionsträger ein fundiertes Wissen über die Führung von Menschen im Verein unabdingbar. Vorträge sind dazu zwar auch ein geeignetes Mittel, aber für die Fortbildung von Kleingruppen, etwa zwischen 10 und 20 Personen, eignet sich besser die Seminarform. Das bedeutet die Einbeziehung der Erfahrungen der Seminarteilnehmer in die Gruppenarbeit. Nehmen wir an, es wird ein Seminar für 15 Personen veranstaltet. Thema könnte sein die Aktivierung der Jugendarbeit im Verein und im Verband. Bei einem Vortrag kommt die Information fast ausschließlich vom Vortragenden. Ziel soll aber sein, in den Teilnehmern die Meinung zu festigen, dass das Arbeitsergebnis auch von ihnen selbst kommt. Nur dann können sie das Gelernte auch in ihrer Funktion umsetzen und auch dahinterstehen.
Gruppenarbeit fördert „Lernen“
Die Teilnehmer werden in kleine Gruppen eingeteilt, 3-5 Personen sind eine gute Zahl. In unserem Beispiel bilden wir 3 Gruppen zu je 5 Mitgliedern. Die 3 Arbeitsgruppen haben je nach Aufgabe ungefähr 30 Minuten, um über eine Aufgabe zu diskutieren und Ergebnisse herauszuarbeiten. Die Themen sind konkret zu formulieren. Der Seminarleiter (Moderator) steht für klärende Fragen zur Verfügung, hält sich aber sonst im Hintergrund. Nach Ablauf der 30 Minuten müssen sich die jeweiligen Gruppen auf je einen Sprecher einigen, der in der folgenden Stunde die Gruppenergebnisse vorträgt. Die Gruppenmitglieder unterstützen und ergänzen ihn dabei.
Flexibler Moderator gefordert
Diese Ergebnisse dürfen aber nicht nur mündlich vorgetragen werden, sondern müssen durch ein kurzes Protokoll schriftlich festgehalten werden, damit jeder einzelne Teilnehmer über die Ergebnisse aller 3 Gruppen verfügt. Die Ergebnisse können auch auf Folien mit dem Tageslichtschreiber sichtbar gemacht werden.
Mit dieser Methode gelingt es, jedenfalls besser als bei einem Vortrag, die Erfahrungen aller Teilnehmer zu verwerten, schriftlich aufzuarbeiten und dann in ihrer Arbeit umzusetzen. An die Person des Seminarleiters sind einige Anforderungen zu stellen: Er soll möglichst wenig eingreifen. Bei Bedarf muss er durch passende Fragen zur Arbeit anregen und Hilfestellung geben. Er muss frei sprechen können und sich verschiedenen Situationen schnell anpassen können. Insgesamt ist bei solchen Seminaren wichtig, verschiedene Möglichkeiten zu kombinieren. Vortrag und Gruppenarbeit können in einem Seminar kombiniert eingesetzt werden. Insgesamt scheint die Schulung der Funktionsträger mindestens ebenso wichtig wie die fachliche Fortbildung im engeren Sinne.
